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打造研产供销服务数字一体化新基建01.TATA木门的数字化转型之路
 2017开启数字化转型1.0——数字化基础框架搭建
2017年TATA木门对于数字化转型由IT部门负责进行了规划，数字化转型部署是从上而下、从下而上协同进行的。以整体规划为主，规划先行，架构先行，然后逐步落地。论证阶段是从上到下，从战略、业务规划到IT落地，实施阶段是从下到上，以业务需求为主，解决痛点达到降本增效。

2017年开始TATA开始逐步做整体的SAP、产供销规划、结算体系、产品体系、物流体系、售后服务体系、订单管理等，到2021年年底，整体的数字化转型的基础框架体系1.0已经搭建完成，中台层面TATA通过技术，将“研产供销数字一体化”平台架构雏形搭建完成。

 2022开启数字化转型2.0——降本增效、助力业绩
2022年TATA木门的数字化转型核心目标开始转变成进一步深化固化，将覆盖面拓宽，逐步影响到整体主营业务流程，达到全业务上线、全员上线，打造行业领先的研产供销服务数字一体化新基建。

 数字化转型2.0主要表现在两个方面，降本增效和助力业绩。
降本增效是整个IT部门的使命和职责所在，怎么量化和直观体现需要继续深入。因为能够量化的都已经系统化，而思考和决策操作的部分，需要基于人的能力和水平。降本的核心体现在组织运营和人效上，即人的数量上。例如通过将50个人降低到20个人，对于30个人进行优化，使他们去兼顾其他工作。增效体现在流程和绩效的提升程度，包括沟通成本的降低、信息流通的高效、解决速度的快捷等。

助力业绩方面，需要IT部门跟着业务思维走，与业务无缝衔接，核心是将IT的日常工作与业务融到一起。

02. TATA研产供销服数字一体化新基建 
 研&产：合作自研、降本赋能
由于TATA木门是由IT牵头做数字化转型，在研发与产品方面多是与其他部门的合作联动。一般会使用两种方式，第一种是使用数字化工具，第二种是通过流程管理。

如果是针对于业务中断的痛点，会用数字化工具完善。

如果是IT部门在业务部门协同或者IT部门研发，进行接受需求、部署落地时，则需要通过流程管理来解决，因为这是常规工作，需要保证按时上线，保障风险。

如果是整体的规划方面，与架构有冲突需要快速识别出来，这需要工具和流程管理相结合。例如在系统发版时，如果没有进行控制，可能会导致发版的时候，没有风险准备和Plan B，如果出现问题，会运行不了，或者隐藏未来的潜在风险，导致业务崩溃。

TATA木门会根据不同风险和不同问题，以大小类型做区分，排列优先级。使用一些成熟工具、自研工具或者梳理流程来处理。目标是逐步将流程、人员、数据、信息都进行数字化，通过线上实现无缝衔接，达到降本增效、赋能业务。

 供：供应链运输数字化平台搭建
通过供应链以及物流运输平台的搭建，明确工厂和物流的交接，包括交接时间、干线物流周转程度，将中转库和终端库信息随时反馈到平台，最终反馈到客户的预约。结合售后服务，可以监控到物流的实时情况，让终端库房合理的安排资源，甚至可以提前去和客户做预约，减少扩散的成本，提高库存周转的效率。

之前会出现终端城市反馈不清情况。因为没有数据反馈，接到订单后，全国20多个工厂、七大生产基地都有可能都在发货，具体发到哪个城市的哪个经销商是无法实施了解的，也不可能打电话给每个工厂沟通现在的情况，对于第二天有多少货，仓库目前有多少货，是否会因为客户的预约取消而导致压货，以及如何安排搬运都是未知的。在以前这种情况下，是很被动和混乱的，也会由于计划层面没有安排好，导致的终端库房的成本会越来越大，同时破损风险不断上升，这无形中给整个链条上带来很大的人力和成本的浪费。

 销：下游渠道联动会员管理体系
2021双11，TATA木门的销售额达到12.5亿，这方面TATA没有进行自建系统，而是与第三方平台，例如阿里、抖音、腾讯以及数据银行等进行合作。通过第三方平的数据和消费者画像，结合TATA本身的会员管理体系进行交互，针对性地去提供销售话术和产品营销活动。

 服：订单中心数字化构建
由于家具行业的定制型订单较多，涉及到大量审单，针对这点2021年TATA木门完成了订单中心的构建，利用数字化实行大规模自动化审单。

目前TATA的自动化审单率已经达到92%，2022的目标是从92%提高到93%。虽然只是1%的提高目标，但是每一次自动化的提升，需要后台很多数据和部门的升级，例如产品的标准化，系统数据的结构化等。对于前端下单和客户需求也需要规模化，比如会碰到客户需求不确定，预制产品与客户不定性的需求有出入等问题，这需要逐步调整对于客户需求的结构化。在审单仪器的标准化的前提下，需要在前端的系统上进行很多设定，才能保证收到订单后，有90%以上的自动审单率。

在之前自动审单率为80%的时候，需要投入大量的人力，全国审判员大概是50人左右。现在达到92%-93%后，审判员数量下降到20多名。